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　　世界顶级奢侈品集团LVMH集团 LVMHMoeuml;tHennessy-LouisVuitton是全球高档商品的先驱，旗下拥有50多个各具特色的著名品牌。集团主要业务包括以下五个领域:葡萄酒和烈酒、时装和皮革制品、香水和化妆品、钟表和珠宝、精品零售。 有赖于品牌发展策略和国际零售网络的扩张(全球分店总数超过1,700家)，集团自1987年成立以来迅速发展壮大。 如今，集团已拥有超过59,000名雇员，其中68%分布在法国以外，他们都坚守着相同的价值观来工作。发展生意的同时，LVMH亦不忘造福社会，旗下福利机构有LVMHHouse、LVMH-ESSECChair和LVMH亚洲研究考察奖学金等，此外LVMH还致力于保护环境。集团恪守自己的公益使命，矢志传承光大文化传统、提倡人道主义、推动教育事业、培养扶持年轻的艺术和设计人才。 LVMH集团本着把西方生活艺术(ArtdeVivre)的精髓传遍世界为使命，继续标志者高雅与创意。我们的每一件产品及其意义，都融合了传统和创意，燃点起无限梦想、激发无尽想象。 为达成这一使命，集团及其伙伴都要奉行以下的五个基本价值观: 创新突破永不言息、超卓产品完美无暇、品牌形象集团灵魂、业务分散员工进取、追求卓越永无休止。 创新突破永不言息 集团公司坚决培育创作人材，结合艺术上的创意与技术上的突破，使公司得以长期成功??不论过去或将来，他们总是创造者。 他们吸引最杰出的创作人才并装备他们来塑造顶尖设计，让集团长盛不衰。 技术突破也不例外，集团公司的新产品尤其是化妆品所取得的成功，有赖研发团队的努力。 这种双重价值观——创意和突破——是所有集团公司奉行的首要原则，也是他们持续成功的基础。 超卓产品完美无暇 集团公司一丝不苟，确保产品的每一细节都尽善尽美，体现传统工艺的高贵典雅。LVMH的质量一向都是无可挑剔的，顾客所购买和使用的每一件产品，都是最佳例证。我们绝不让顾客失望，反而以优质、经久、精美的产品不断为顾客带来惊喜，在产品质量方面绝无丝毫马虎。 集团公司对完美的追求岂止产品质量这么简单，从专卖店的选址和布局，以至商品的摆设，再到想方设法使顾客一进门便有宾至如归的感受??每个细节都让顾客体味到LVMH对品质的孜孜以求。 品牌形象集团灵魂 集团旗下品牌名扬四海，但如果离开杰出创意和完美品质的根基，再好的品牌亦如无源之水，难以为继。然而，卓越品牌的魅力，恰恰在于些许圣洁光环、挑战逻辑、超越现实、对尽善尽美的渴求，舍去这些感性元素，Dior、LouisVuitton、Moeuml;t??将不再蕴涵灵魂。品 正因如此，集团公司才备加珍视自己的品牌形象。在和公众沟通时(如公告、讲辞、通讯等)，每一环节都是用品牌说话。品牌传递的信息必须正确适当，在这方面同样不容妥协。 业务分散员工进取 集团采取分散的组织架构，旨在培养创造力，激发生产力和提高工作效率。 这种组织模式具有高度的活力和激发力，能够鼓舞员工干劲，实现人尽其用，有时更可提早发现人才。在这种组织中，每一家公司都要有具备高度创业精神的执行团队。 创业精神需要管理团队达成正确共识，需要勤奋努力、求真务实、实干高效还要有激发 员工实现宏伟目标的能力。想有一天成为LVMH集团公司的管理者，就必须具备及散播这种创业精神。 追求卓越永无休止 最后一个同等重要的价值观是追求卓越。集团下属公司的执行团队絕不固步自封，满足现状，反而不断尝试新的技术，完善产品质量，探索新的经营思路。 集团鼓励所有关联公司发扬这种追求进步的精神。 在全球奢侈品产业中，LVMH集团的老板、法国人伯纳德#8226;阿尔诺特(BernardArnault)无疑是高高在上的王者。经过20多年的经营，他所掌控的这家奢侈品“航空母舰”旗下已有50多个著名品牌，比如名扬天下的路易威登(LV)等，并涉及酒类、时装皮具、钟表珠宝和零售网络四大领域。 在顶级品牌风雨飘摇的2000年，LVMH集团的总收入为85亿美元，是该行业排名第二的里奇蒙特公司的3倍，是意大利GUCCI公司的6倍。LVMH集团发布的一份最新报告称，今年上半年，LVMH的全球销售额一路高涨至76亿美元，所有品牌均表现良好，与去年同期相比增长了12%。 这一切，应该部分归功于LVMH集团生猛并购、松散管理的发展模式。 LVMH的最新报告指出:从产品来看，为集团贡献最大的依次是顶级钟表、珠宝以及太阳镜;从地域看，最强劲的增长地在亚洲、欧洲和美国，其中又以亚洲市场(未包括日本)为最，其22%的利润增幅远高于欧洲的7%。 外界普遍认为，LVMH之所以能快速成功，正是因为拥有庞大的航母主体，不停地并购，为其提供了“四处开花”的赢利能力。相比他要收入囊中的那些高档品牌，伯纳德所采用的扩张战略和战术套路略显生猛，甚至可说是“囫囵吞枣”。 在取得LVMH集团的主控权后，伯纳德很快为LVMH王国收购了大量的知名品牌，如纪梵希、倩碧、娇兰、Kenzo等，还有DFS免税商店等渠道，使得LVMH的销售额短时间内跃居行业之首。面对同样采取并购发展模式的竞争对手，如瑞士 比如1999年，伯纳德一口气吞下15个世界知名品牌，大大扩张了LVMH的市场版图。伯纳德先是对皮革巨头GUCCI展开收购，但由于法国亿万富翁弗朗索瓦#8226;皮诺统帅的零售和分销公司对GUCCI拔刀相助，LVMH意外受挫。 随后，伯纳德又开始大举进军高级名表市场，先后收购了玉宝、考梅特以及豪雅等公司的股份，一下子拥有了世界第三大名表集团。在其他领域，LVMH还收购了英国的ThomasPink衬衫、几家小型化妆品公司、一家拍卖行和法国狄甘酿酒厂(Chateaud’Yquem)。 同年，LVMH集团还与普拉达集团联手，完成了对意大利时装公司芬迪(Fendi)的收购，共同拥有芬迪集团51%的股份，这一并购为业界普遍看好。2001年，LVMH又买下普拉达所持芬迪股份，以及芬迪家族成员手中的公司股票，全权控制了芬迪。 经过一系列的并购，LVMH集团1999年的总收入达82亿美元，较1998年增长23%。除去收购开支，销售额增长了15%左右，年度净利润几乎翻番，达到6.65亿美元。 虽然对并购有浓厚的兴趣，但伯纳德并不热衷于集权，整个控股公司并没有确定谁是首席设计师;分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。 伯纳德认为，让各个子公司享有的自由空间越多，他们创造价值的能力就越大，“合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。”在LVMH，伯纳德和总部200多名官员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。尽管总部设有监控官与各部门主管，但他们都时常受到伯纳德的告诫:要给那些活跃的子公司足够的发挥空间。 LVMH虽然外表结构松散，但内部管理切实有效，就主要归功于这一企业文化:“如果未能获得足够的自由，他们就无法创造出上好的产品。公司能否成功，主要取决于对管束与自 由这两种矛盾力量的平衡。” 所以我们才看到，LVMH旗下既有不到500美元的手提袋，也有2000美元左右的香槟酒，虽然身价各异，它们却能同舟共济，一起推动公司整体业务发展。 值得注意的是，在并购或控股过程中，LVMH一贯以现金支付，鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释LVMH的股份，又能使被控公司老总臣服于自己的资本优势，从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。 通过收购，很多“对手”都成了自己人，“松散”的管理模式不仅让品牌经理们有了背靠大树的安全感，同时还充分享有自由、激励和认可。他们对总公司承担一定的义 除了松散式的管理外，LVMH还提倡让每个品牌像家族企业那样经营。伯纳德认为，很多品牌本来就是从家族产业开始的，虽然他们目前已是全世界最大的顶级消费品集团的成员，但应该允许它们保持家族经营的感觉，这样才能从根本上保证这些品牌的成功运作，真正实现人性化管理。 “我希望公司每位员工都像是在中小企业上班那样，把自己的身家性命与公司的一切紧密相连，而不是感觉像在一家冷冰冰的世界500强企业工作。” 有人指出，旗下品牌过多，有可能会影响母公司的整体形象，伯纳德却表示了不同看法:“LVMH是一个企业的品牌，并非某种产品的品牌。对路易威登、芬迪、纪梵希、倩碧等同出一门的事实，消费者也许全然不知，或者根本不感兴趣，当然他们也没必要知道这些。我个人认为，LVMH已经成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者，这样的企业形象正是LVMH取得成功的关键。” 在伦敦汉诺威广场旁边一幢豪华别墅的会议室里，奢侈品巨头LVMH公司的24位高级经理正在为解决一个关键问题而苦思冥想:应该让谁来担任纪梵希(Givenchy)新任女装设计师,这个品牌就像是有很大潜力、但考试分数却很差的小学生。1988年，LVMH收购了纪梵希，这是LVMH公司董事长兼首席执行官伯纳德阿诺特(BernardArnault)用20年时间把LVMH塑造成为奢侈品行业霸主的计划的一部分，但纪梵希在被收购之后却一直处于颓势。 坐在会议桌旁的是来自四大洲的LVMH公司品牌经理，其中包括皮货商品制造商路易威登(LouisVuitton)的几名经理。这并非偶然。这次伦敦会议的主要目的，就是把路易威登的经营妙方应用到纪梵希以及其他品牌之上。香槟酒唐培里侬(DomPéignon)的经营利润率高于路易威登(前者为50%，后者大约为45%)，但在LVMH公司135亿美元的营业总额中，路易威登占25%，在公司24.7亿美元的经营利润中，路易威登也占到了60%。一家拥有50多个品牌(参见图表)的公司对某个品牌依赖到如此程度，是件危险的事。“我们的战略就是要让其他品牌也拥有(路易威登的)明星地位，”阿诺特说。“我们必须打造未来。” 比起谷类食品之类的行业，奢侈品行业的品牌打造要更难。你必须让人们对并不真正需要的东西产生渴望。阿诺特构想的方法是这样的:挖掘品牌的历史，找到合适的设计师去表现这个品牌，以此清晰地定义品牌的特质(按照阿诺特本人的说法，就是品牌的“DNA”);严格控制质量和分销;精心营造市场宣传。这套办法十分有 55岁的阿诺特风度翩翩，20年前他就开始涉足奢侈品行业。当时，35岁的阿诺特用家族提供的资金，再加上银行贷款，收购了博萨克集团(Boussac)，这是一家破产的法国纺织品集团，曾在1946年资助克里斯汀#8226;迪奥(ChristianDior)成立了首家时装店。阿诺特剥离了除迪奥以外博萨克的所有业务，并通过这家企业大量收购LVMH公司的股票[1987年，阿诺特将收购至旗下的路易威登与酩悦轩尼诗(Mo?tHennessy)合并，成立了LVMH]。阿诺特一取得控制大权，便用自己的团队替换了两家公司的高级经理。 在上世纪90年代，他开始大举收购当时比LVMH还要高档的奢侈品牌，其中包括衬衫制造商ThomasPink、绰美(Chaumet)珠宝、芬迪(Fendi)皮具、Pucci和DonnaKaran时装、Krug香槟以及豪雅表(TAGHeuer)。如果加上其父亲所持的股权，阿诺特仍然控制著LVMH公 司47%的股权以及63%的表决权，而他本人还单独持有迪奥下属的时装部ChristianDiorCouture68%的股权。想知道阿诺特准备如何使发展缓慢的品牌摆脱困境，简单了解一下路易威登的历史会有所帮助。路易威登拥有显赫的历史。1854年，巴黎的一位工匠创建了这个品牌，他制作了第一个表面覆以防水帆布的扁平行李箱。后来，在1896年，他把自己姓名的首字母印在帆布上，设计出了著名的LV商标。随著铁路旅行和轮船旅行的不断兴起，他的生意一天天兴旺起来。但是，到了20世纪80年代末，路易威登包成了你的老妈才会买的箱包。它价格昂贵、做工精细，但单调乏味。 当阿诺特于90年代请来伊维斯#8226;卡塞勒(YvesCarcelle)管理路易威登后，情况开始发生转变。1997年，阿诺特聘请马克?雅各布斯(MarcJacobs)担任公司的创意总监。年轻的雅各布斯是一位来自纽约的前卫设计师，他研究了路易威登的历史，随后在尊重历史的基础上发明了一系列具有现代气息的独特设计。第一款是以涂鸦图案为装饰的提包，带有潦草的路易威登签名。第二款则是与日本艺术家村上隆(TakashiMurakami)合作设计的村上隆提包，村上隆在白色的底衬上以五彩的颜色来表现路易威登著名的LV花押字。阿诺特说，“马克这家工厂的主管史蒂芬#8226;法伦(StephenFallon)说:“日本人负责清点针脚数目。如果他们在清点时发现皮包的一边是四个针脚，而另一边却是五个针脚，他们就会把皮包送回工厂。” 随著路易威登箱包的竞争力日益增强，卡塞勒多管齐下，开始营造至关重要的影响力，其中包括公关噱头、与名人签约等。最有效果的手段，是制造人为的稀缺。路易威登在翻修位于巴黎的专卖店时就花了150万美元，在专卖店外围搭建外形为两只路易威登皮箱的脚手架。纽约零售商Bloomingdale的前任董事长马文#8226;特劳布(MarvinTraub)说，只有路易威登才会这样做。这个脚手架成了效果显著的巨大广告。2003年2月，为了庆祝公司在第五大街的专卖店开业，路易威登投入2,000万美元举办了一次晚会。在晚会的最后，福音歌手高唱歌曲《OhHappyDay》，舞台上升起了一座用皮箱搭建的埃菲尔铁塔。去年，路易威登的品牌代言人詹妮弗#8226;洛佩兹(JenniferLopez)与本.阿弗莱克(BenAffleck)陷入热恋，她的形象出现了在路易威登围绕第五大街商店搭建起的所有巨幅广告上。在狗仔队跟踪拍摄的照片中，洛佩兹总是带著路易威登的皮包。 最能制造品牌影响力的，是公司每个季度限量推出的高价产品。去年的产品是售价5,550美元的Theda手包，这款表面以蓝绿色鸵鸟皮和绸缎制成的手包最初只在美国纽约第五大街的专卖店有售，在英国的专卖店只分到了10个。到了去年3月，也就是Theda手包问世几周之后，伦敦和纽约的消费者都要等上数月才能买到这种手包。迪塞生产厂的法伦解释说:“这种手提包的目的并不是为了赚钱，而是要激起人们的羡慕。”因为，如果你得不到Theda手包，你就可能会花钱买一款路易威登历年推出的其他款普通手包。由于你买的手包相对便宜，你会觉得你赚了，干脆再买一只钱包或一双皮鞋吧～ 这就是路易威登的策略。但是，把这种策略用到向其他品牌上去，看来却有些冒险。2000年以来，阿诺特和他的管理团队在许多知名品牌上都未曾尝试过这样做，反而把它们卖掉了，包括Blissspa化妆品店、MichaelKors时装店、玉宝表(Ebel)、Pommery香槟、Tajan拍卖行和御鹿白兰地(Hine)。(LVMH也许会出售另外六个品牌，但公司的高级经理不愿透露它们的名字。)阿诺特关注的是那些经营状况低于预期、但前景看好的品 最好的例子也许是Celine。五年前，Celine的销售额不断下滑，亏损达1,600万美元。于是，阿诺特任命路易威登的二号人物让#8226;马克#8226;卢比耶(Jean-MarcLoubier)担任Celine的负责人。卢比耶像雅各布斯对路易威登所做的那样，挖掘了该品牌的历史。他发现，Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商。“我想我们可以把这个日期当作一项资产，把Celine说成是最早的现代奢侈品品牌，说它是巴黎和欧洲复兴的象征，”卢比耶说。设计师迈克尔#8226;科斯(MichaelKors)与雅各布斯一样，也是一位才华横溢的美国人。在他的帮助下，卢比耶 把Celine重新塑造成熟悉都市生活、游历世界各地的巴黎女性形象。Celine的产品吸引了芝加哥、东京等各地的消费者，它的产品有华贵的大红色仿羔皮呢紧身外套、双面驼绒窄身裙以及貂皮围巾等。卢比耶还改变了公司的产品组合。在他接手时，Celine主要生产服装以及少量提包。但卢比耶知道，提包是路易威登的主要利润来源。因此，科斯开始著手设计更多款型的提包，如Boogie，这是一款造型经典的方形皮包，带两条皮手带，有五种颜色，有的还用鳄鱼皮这样的珍贵皮革制成。Boogie问世后一炮打响:麦当娜(Madonna)、格温尼斯#8226;帕尔特洛(GwynethPaltrow)和莎拉#8226;杰西卡#8226;帕克(SarahJessicaParker)都用上了这款皮包(Celine把Boogie皮包送给一些名人，但并没有为了让她们使用而付费)。看到公司的新款小牛皮手包定价高达1,150美元，卢比耶得到新的启发。没过多久，Celine推出了相同款式的用粗斜纹棉布制作的手包，售价仅为580美元，这是经过精心策划的计谋:事先见过1,150美元皮包的顾客会认为见到了便宜货。与此同时，卢比耶还提高了Celine的产品质量，把产品送货时间从几个月缩短至几周，此举让商户和顾客都很高兴。这些变革带来的成果是:Celine2003年的销售额比2000年上涨了40%，达到2.03亿美元，并且实现了十年来的首次盈利。据卢比耶说，公司去年的利润额是2003年的十倍。Celine公司已经推出2004年的秋款产品，销售形势喜人。但是，Celine今后也面临著问题:科斯已在Celine干完了最后一个季度，于去年春天离开公司，开发以自己名字命名的产品系列。阿诺特选择了巴宝莉(Burberry)的前任设计师罗伯托#8226;梅尼凯蒂(RobertoMenichetti)接替科斯的位置?但现在判断他可能会做些什么还为时尚早。阿诺特说，为合适的经理和品牌配备适当的设计师“是一个漫长的过程，而且很容易失败。整个过程也许需要 对先力手表，阿诺特再次采取了人才移植的做法。2001年，阿诺特请来曾经经营过凯歌香槟(VeuveClicquot)品牌的蒂埃里#8226;纳塔夫(ThierryNataf)担任先力产品的经理，凯歌香槟是LVMH最著名的香槟品牌之一。纳塔夫重新设计了先力表，采用了镂空的表盘和手工缝制的表带，凸显出先力表长期沿用的高品质瑞士机蕊。“这家公司拥有120年的辉煌历史，但在近30年里却被人淡忘了，”纳塔夫说。“它的确是一块未经加工的钻石。”公司三十年来还首次出售各种颜色的女表，其中包括粉红、柠檬绿、淡蓝、鲜红、珍珠灰和黑色。现在，先力表有了标识，和路易威登十分相像，也是王冠上的一颗明星。纳塔夫刚刚接管先力公司的时候，公司的增长率还只是保持在一位数的水平上，现在已达两位数。 在Pucci时装上采用路易威登的经营策略，也产生了成效。Pucci服装以其色彩艳丽的60年代图案式样闻名于世，后来它陷入了困境。直到2002年初，阿诺特聘请克里斯蒂安?拉克鲁瓦(ChrisitianLac