开云体育- 开云体育官方网站- 开云体育APP让我们把时光拨回到22年前的2002年,彼时的日本家电正称霸全球,全球前两位是日本品牌,并有五家企业进入前十名。可想而知当满载海尔3款产品的六个集装箱,逆流而上抵达日本的时候,一场隆重的“登陆”仪式拉开了中国品牌问鼎世界高端市场的序幕,这是何等的壮志雄心!为快速找到身位站稳脚跟,海尔采取了“缝隙产品”策略,满足年轻人的细分需求:通过持续聚焦年轻需求迭代新生活套餐,在这个细分市场迅速占据第一,份额达到40%;进入日本市场的第二年,海尔就在东京银座点亮了中国家电的第一盏广告牌。

　　2012年,海尔迎来日本市场第二个里程碑事件:并购三洋白电后,正式开启“海尔+AQUA”双品牌战略。而这也是海尔“走进去”的开端。当年,海尔+AQUA共计上新了33款产品、3000个店铺,海尔在日本的销售额达到2011年的4.5倍,并购三洋白电仅8个月便扭亏为盈。要收获更多认可,就必须满足更多用户需求,甚至要比日本品牌更了解日本人需求。如针对日本家庭厨房空间小、冰箱深度大,导致用户存取食物不方便、保鲜效果差等痛点,首创行业最薄的超大TZ冰箱,大幅提升保鲜效果及空间利用率、使用便利性,上市当年便引领市场趋势,还获得了被称为“亚洲设计奥斯卡”的GOOD DESIGN大奖。如今,日本市场上最薄的冰箱、最窄的冷柜、容积率最高的洗衣机都来自海尔;超级节能的产品是绝对优势,如TZ系列、350系列、26/36系列冰箱,都是日本市场当下在售产品的节能最高水平。

　　“破”就是要打破日本的年功序列制。比如改革升迁机制、打破平均主义,打破论资排辈,使用新的薪酬体系和管理制度。“立”就是在人单合一模式下,创立新的制度。在机制方面的创新包括了奖金制度、工资体系、退休机制,还有评价体系和升迁体系同时也有契约机制,它表现在目标契约和项目契约上。“融”是第三步,但也是最重要的一步文化融合:张瑞敏曾说,任何一个兼并项目,用资金兼并是非常简单的,但是兼并项目是否成功取决的不是资金,而在于文化融合的能力是否强大。

　　落地的过程自然遇到很多阻力,杜镜国回忆,2009年人单合一落地日本的第三年,海尔日本销售公司要和7个销售员工签一份“人单合一契约书”。约定员工实现公司多少目标,就会有相应的奖励,但也有奖罚制度。结果在第一轮签署的时候,仅有四个人和公司签约,其他三人不签,因为有“罚”的制度,这对于他们来说不可接受。半年之后,公司业绩大涨,签约员工收入也大增,这三个人便追加申请说要签约。类似的故事还有很多,而正是以一件件具体的案例为突破点,人单合一在海尔智家日本公司内逐渐形成制度、形成文化,让海尔智家日本公司焕然新生,加速奔跑。